从主旋律电影的票房突围到多元化题材的创新探索，我国电影市场正经历着从高速增长向高质量发展的深刻转型。在这一进程中，电影企业作为产业核心主体面临项目周期长、资金投入大、盈利模式复杂等多重风险，每个环节都与业务决策与财务管控存在复杂关联。预算管理作为统筹资源配置、控制成本风险的核心工具，其重要性在电影企业的全产业链运营中已愈发凸显。而业财融合作为一种业务与财务协同的新型财管模式，为电影企业预算管理工作提供了优化路径。

业财融合是一种基于新市场运营环境的新型管理模式，强调企业业务部门与财务部门统一战略目标导向，实现“业务驱动财务、财务赋能业务”的深度协同，打破传统“业务管执行、财务管核算”的割裂状态。对电影企业而言，业财融合的关键在于围绕电影项目开发、制作以及宣发的全生命周期，实现拍摄进度、演员片酬等业务数据与制片成本、收入分账等财务数据的实时互通与协同决策，从而在项目制运作模式下提升资源配置效率、增强风险管控能力，达成战略目标与经营效益的动态平衡。电影企业预算管理本身受行业特性约束，例如演员片酬可能因市场热度临时上涨、拍摄场景可能因天气或政策变更增加成本，而且电影收入主要依赖上映后的票房分账，票房受题材、档期竞争等多重因素影响，难以精准预测，可见其预算管理难度。而构建全流程业财融合预算管理体系，可将电影企业的财务管控嵌入其业务全生命周期，并以业务数据驱动预算动态调整，具体实施路径如下。

其一，构建基于业财融合的预算管理组织架构。为打破业务与财务部门间的协同壁垒，电影企业需通过组建跨部门协同组织，实现资源整合与决策联动，确保预算管理对电影项目全周期业务需求的精准匹配与动态响应。一方面，成立由企业高层牵头融合财务与业务等多部门骨干力量的跨部门预算管理委员会，形成“业务决策与财务核算”双轨协同驱动机制。该委员会负责制定覆盖电影项目全周期的预算框架，审批重大预算调整事项，并建立兼顾业务KPI与财务指标的双维度考核体系，促使业务目标与财务目标深度契合。另一方面，推行财务业务专员派驻制，向制作中心、宣发部门等关键业务单元派驻兼具财务核算与业务支持职能的专员。这些专员深入业务一线，在拍摄现场实时跟踪成本变动并与业务团队共同优化流程，在宣发环节结合渠道数据动态调整预算分配，推动财务管控与业务执行无缝衔接，为业财融合的预算管理奠定组织基础。在合理的组织架构的支持下，电影企业得以打破传统科层制下信息孤岛与决策滞后的局面，使预算管理真正成为贯穿项目策划、执行到收尾的神经中枢。

其二，围绕全周期业财融合编撰预算管理流程。在业财融合视角下，构建全周期业财融合的预算管理流程，需要电影企业根据项目实务环节采用差异化编制方法，实现业务与财务的深度衔接。在项目策划阶段，财务与业务团队应结合IP价值、主创影响力等业务指标，运用科学方法测算票房预期并倒推成本上限，为预算编制奠定基础；在电影拍摄阶段，应以分镜脚本等业务细节为依据，将场景设置、拍摄周期等转化为具体的财务预算，使预算与实际业务需求精准匹配；后期宣发阶段，建立“营销动作-效果转化”的业财映射关系，依据不同渠道的特性和预期效果合理分配资源，提升投入产出效率。此外，财务部门需根据业务需求清单，并结合市场价格和历史项目数据，进行任务成本预算，若成本预算超过合理区间，则协同调整业务需求，直至预算平衡。

其三，搭建实时监控与动态预警相结合的预算执行机制。为在电影行业高动态业务环境中实时捕捉预算执行偏差，应针对拍摄突发变动、市场波动等不确定性因素建立快速响应机制，避免预算超支风险并优化资源动态配置。例如，企业可建立全流程数据采取体系，围绕电影项目周期部署数据集中采集点，统一管理拍摄进度、资源消耗以及市场反馈等业务数据，确保一线业务动态即时转化为可量化的预算执行信息。在此基础上，基于电影项目的风险特征建立专门的分级动态预警规则，设定合理的预警阈值，如预算使用率触及100%或关键业务指标严重偏离，系统自动冻结该环节支出权限，同步触发“风险熔断机制”，由领导小组牵头重组资源配置方案，必要时启动外部融资或项目分阶段实施策略，避免风险蔓延至项目整体。企业也可在项目总预算中预留“动态调节基金”，专项用于应对拍摄突发变动、市场竞争加剧等不确定性事件，调节基金使用需经业财联合审批，确保资源流向高价值环节。通过上述机制，电影企业可在高动态环境中实现对预算执行的实时监控和分级预警，既避免刚性预算导致的资源僵化，又防范过度弹性引发的失控风险。

其四，结合业财指标设计预算考核与评价体系。将业务指标与财务指标结合，可通过业务指标锚定预算的业务场景需求，以财务指标量化资源投入和产出效益，实现业务逻辑驱动财务目标、财务数据反哺业务决策的闭环，从而精准判断预算管理效能。业务指标一般聚焦电影项目全生命周期的核心价值创造环节，包括“剧本开发完成率”“拍摄进度偏差率”“票房预售转化率”等，直接反映项目执行质量与市场竞争力。而财务指标从资源投入与产出效益出发，核心要素为成本与收入，其指标包括“成本节约率”“投资回报率”以及针对电影行业的“分账收入达成率”“版权收益贡献度”等。业务指标为财务预算提供输入依据，财务指标反向约束业务边界。企业在进行预算考核时，应对业务成果与财务效益进行交叉验证，避免“单一指标失真”。比如，某现实题材电影项目为控制成本过度压缩宣发预算，导致“票房预售转化率”较低，最终上映后票房未达预期。若仅考核“成本节约率”，该项目可能被判定为“预算管理优秀”，但结合“票房预售转化率”与“投资回报率”交叉验证后，可清晰识别“为控成本牺牲市场竞争力”的管理偏差。在考核评价体系中，设置价值导向的激励反馈机制，例如将考核结果作为下一期预算分配的重要依据，对业财匹配度高、投入产出比优的业务单元增加预算授权，反之则缩减预算或启动预算刚性管控。

在文化产业深度变革的当下，业财融合不仅是企业预算管理破局的关键路径，更是其实现精准管控、价值创造的核心引擎。电影企业通过构筑全流程业财融合预算管理体系，实现了业务财务化、财务业务化的双向赋能，破解了传统预算管理与电影项目特性错配的难题，为行业提供了实践范式。未来，随着电影产业向数字化、场景多元化加速演进，电影企业应进一步布局业财融合预算管理在新市场环境中的创新，例如构建跨业务板块的预算协同机制，将业财融合延伸至产业链价值分配环节。综上所述，唯有以动态化业财融合思维重塑预算管理，电影企业才能在复杂多变的产业环境中筑牢价值底盘，实现从成本管控到价值创造的管理升级。

（作者系长江职业学院讲师、中级经济师）